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1 FACTEUR HUMAIN ET 4 BOUTONS

15/05/2011
1 FACTEUR HUMAIN ET 4 BOUTONS
la mécanique du stress en relation client
Introduction

Il y a théoriquement autant de façons de vivre le métier de chargé(e) de clientèle qu’il y a de clients. Mais dans la pratique, ce sont les méthodes, organisations et les outils de travail qui déterminent ce qui est possible et ce qui ne l’est pas. C’est l’environnement de travail qui donne sa forme finale à l’échange.

L’extrême diversité de la demande, induit pourtant un vécu potentiellement assez varié. Souvent, en parvenant à démarrer l’échange dans la disponibilité et la convivialité, un agent peut en bout de traitement recevoir l’expression ouverte d’une intense satisfaction personnalisée de la part du client. La gratification verbale directe et personnelle relève de l’exception, certes, mais elle constitue un moment fort de la journée de travail.

Toutefois, cette positivité dans la relation peut rapidement basculer : l’agent se charge aussi de la déception, du mécontentement, de l’inquiétude, et des objections du client. Ce dernier peut en outre se montrer boudeur, réticent, ou réfractaire, au discours qui lui est tenu. Il peut se livrer à des remarques plus ou moins rationnellement argumentées, et exiger des actes plus ou moins réalisables techniquement. Il peut refuser, discuter ou critiquer les solutions qui lui sont proposées, tant sur le fond que sur la forme. Sous le poids de cette inéluctable négativité, la communication perd en légèreté, en aisance, et se charge, devient pesante.

Mais ce qu’il faut savoir, c’est qu’au sein de la gestion informatisée des flux d’appels, le temps qui sépare deux échanges avec deux clients différents est en moyenne inférieur à une minute. Ce qui signifie qu’après un raccroché, un agent doit rapidement retrouver un état de neutralité et de disponibilité qui le prépare à tout ce qui pourrait suivre. Sans quoi, tout comme la positivité entraîne la positivité en série : l’écho en soi d’une communication conflictuelle entraîne la répétition d’autres communications conflictuelles à sa suite. Le temps de latence entre deux appels est égal au temps donné à l’agent pour que l’écho de ce qui précède en lui s’abaisse progressivement.

Ce n’est pas tant la charge d’une demande négative, qui pèse sur la relation client. C’est que l’ambiance, le climat, peuvent varier du tout au tout entre deux communications, mais que le temps d’adaptation donné par le système est extrêmement bref. En conséquence, l’humeur des échanges nouveaux, est indirectement altérée par la rémanence d’anciens échanges, et fonction d’un système de gestion et de routage des flux d’appels.

En ligne, une posture inadaptée se paie cash : écouté, enregistré, évalué, passé au crible de multiples indicateurs, le comportement plus ou moins pertinent de l’agent fait l’objet d’une notation, et de cette notation, dépend la confirmation d’une embauche pendant la période d’essai, l’attribution ou non de primes mensuelles, et éventuellement quelques promotions internes.

On peut à ce titre définir le stress quotidien du (ou de la) chargé(e) de clientèle comme étant directement corrélé au degré d’inadaptation de son propos et de son comportement ou des ses moyens par rapport à la problématique qu’il (ou elle) doit solutionner.

Un agent suspendu en partie à la réponse d’un système lent ou en panne, qui traîne sa communication malaisée et conflictuelle, comme le forçat traîne son boulet, pourra au vu des contraintes et enjeux qui marquent son appel, subir une certaine dose de stress, et ce jusqu’à un certain seuil (variable entre individus). Une fois ce seuil franchi : l’agent dispose de méthodes plus ou moins directes, plus ou moins élaborées, et plus ou moins efficaces et elles-mêmes adaptées, pour faire baisser son stress.

Notons que le choix de sa méthode répond souvent à la manière dont le (ou la) chargé(e) de clientèle perçoit l’origine de ses difficultés. Cette perception peut être erronée et même entachée par l’écho d’expériences passées ou d’appels antérieurs. Mais elle conditionne en partie la, ou bien les stratégies adoptées. Si l’on optait pour une analyse psychologique fine des postures choisies (chose qu’on ne fera pas maintenant, car cela ferait l’objet non pas d’un article, mais bien d’un ouvrage à part entière) on pourrait parler ici de « mécanisme de défense ».

Et ce que nous nous proposons de montrer, c’est comment les mécaniques défensives humaines s’organisent elles-aussi, étroitement, autour de la mécanique des outils de travail.

La gestion téléphonique du stress

Pour commencer à illustrer cette idée d’un facteur humain en interaction avec l’outil, nous allons partir du cas désagréable mais néanmoins possible, où la communication agent-client, sort du registre de l’aide, de la négociation, du partage, pour prendre la forme d’une confrontation, souvent accusatrice ou judiciante, avec un gagnant, et un perdant. Cette confrontation fait prendre à l’échange la pente de l’échec avec son corolaire d’impuissance et de sentiment d’incompétence que l’esprit se refuse à traverser, à assumer. Ce refus consolide les défenses, et la relation prend la forme de « réactions rapides» en ping-pong, qui se radicalisent.

Il arrive dans ce cas de figure particulier, qu’un agent tente de s’extirper de ce duel sans issue, en faisant (ou en prétendant le faire) appel à la médiation d’un tiers ou à la médiation du groupe d’appartenance. Le rôle d’une médiation est simplement d’altérer un discours inopérant, de le transformer, pour lui donner une chance de circuler sous une autre forme. D’ailleurs, il arrive même que certains clients demandent directement la médiation d’un supérieur hiérarchique. Il peut s’agir, au delà (ou en deçà), d’un besoin plus profond de protection par rapport à la nature anxiogène des émotions à transférer au sein d’un duel langagier tendu qui a pu et peut s’intensifier plus encore.

( a ) le médiateur de la communication est le supérieur hiérarchique

Dans ce cas de figure, l’agent appuie sur un bouton d’attente, diffusant à la place de sa propre parole, pendant deux minutes environ, une petite musique sympathique et enjouée. Qu’un supérieur puisse ou pas reprendre la communication à la suite de ce temps d’attente, là n’est pas l’important. L’important est qu’il existe un « temps mort », une rupture, une brèche, un hiatus, dans un enchainement de réactions. Bien sûr, l’utilisation de cette technique impose à qui reprend la communication d’introduire si ce n’est des perspectives nouvelles, du moins des termes nouveaux pour expliquer une réponse définitive.

( b ) le médiateur de la communication est un illustre expert

La segmentation d’un service client en pôles de compétences distincts peut servir de levier d’abaissement du stress. L’agent peut se désengager du stress produit par toute implication de sa part, en expliquant que le cas qui lui est exposé relève d’une spécialisation qui ne correspond pas à la sienne. Cela peut d’ailleurs être véritablement le cas et prévu par la procédure, si par exemple l’agent est technicien et se retrouve confronté à une perspective de négociation purement commerciale. Ou inversement, le service commercial se trouve confronté à un problème technique. Cet expert restreint à son domaine, peut être contacté soit directement par téléphone, soit par dossier, en traitement différé. L’agent peut donc utiliser deux méthodes. Il peut appuyer sur un bouton de transfert d’appel vers une cellule dédiée, en accompagnant son transfert d’explications. En cas d’injoignabilité, il peut se servir d’un système de dossier informatique, et cliquer sur un un bouton de transfert de dossier en prenant soin de restituer par écrit la demande du client en l’accompagnant de l’impératif de faire le nécessaire. La notion de transfert s’applique donc à la charge psychique accompagnant la demande et dont le destinataire du dossier ou de l’appel « hérite ». L’efficacité de cette notion de transfert, est redoublée par la notion de traitement « différé» qui porte (à tort ou à raison) souvent l’espoir d’un traitement « différent ».

( c ) le médiateur de la communication est un silence de 2 à 3 secondes

Des études montrent que les organismes vivants abaissent naturellement leur taux de stress en adoptant des conduites plus agressives, instinctives, primaires et peu élaborées. Au cours de ces conduites, l’organisme décharge un trop plein d’énergie maintenu en stase au sein des circuits complexes du cerveau. Or, sur ce point il existe un rapport dissymétrique entre agents et clients : l’agressivité dans le ton et le verbe est facilement autorisée chez le client, mais toujours proscrite et toujours injustifiable chez l’agent. Cette dissymétrie est lourde de conséquences. Théoriquement en mesure de maîtriser toutes les ficelles de la communication, l’agent se doit de manifester un certain savoir être, qui consiste à savoir faire abstraction de toute l’agressivité dont il est chargé. Hélas, à moins d’un improbable câblage idéal sur le plan neuronal, admettons que ce savoir faire ne peut exister sans une part de savoir paraître. Ainsi, la modération quasi surnaturelle de l’agent, ne peut qu’être provisoire. Il est possible de la maintenir malgré tout, mais ce déni d’activité interne, finit par faire retour, sous la forme de ce que la psychopathologie de l’adulte pourrait nommer une « compulsion cachée ». Il s’agit de phrases interdites, qui s’imposent à l’esprit, et qui sortent largement du cadre professionnel. Il n’existe souvent qu’un seul tiers expert pour la reconnaissance et l’éventuelle médiation de ce phrasé explosif : le groupe d’appartenance lui-même. C’est ce dernier qui est inconsciemment interpellé, pris à témoin, et chargé de protéger l’agent contre la compulsion cachée. L’abaissement de l’angoisse répond là-encore à l’appui sur un bouton, différent des autres. Ce bouton coupe complètement le microphone de l’agent qui peut donc à l’instar d’un système à vapeur, lâcher la pression à l’attention des oreilles environnantes qui trainent. Le client n’entend donc jamais les compulsions verbales qui ponctuent ses objections, coupés à la source et qui lui parviennent sous la forme de petits blancs de 2 à 3 secondes. Cette « détente » psychique est prise à tort pour la trace d’une schizophrénie, alors qu’on pourrait plus simplement la ranger dans la case d’un symptôme compulsif isolé, non révélateur d’une structure psychotique quelconque. Officiellement, le bouton qui permet de couper le microphone ne doit pas être utilisé ainsi, et tout abus fait l’objet d’un rapide re-cadrage. La pratique est en outre risquée pour les nouvelles recrues qui maîtrisent encore mal les fonctions de leur téléphone professionnel : certains se trompent simplement de touche, et croyant couper le microphone, affichent énergiquement un répertoire téléphonique, tout en énonçant leurs compulsions verbales, parfaitement entendues par un auditoire médusé.

( d ) le médiateur de la communication n’existe pas

Il faut dire qu’après une série négative de deux bonnes heures de mécontentement tenace, obstiné, irrationnel, et exigeant, l’efficacité des méthodes précédemment abordées décline structurellement, faute d’énergie psychique pour les mettre en œuvre, ou par simple entropie. Quand la force de chercher des solutions et des formulations adaptées manque, l’agent abaisse le stress de ne pouvoir trouver les bons mots, en se faisant lui-même simple lecteur. C’est à dire qu’il va simplement se dés-impliquer de la personnalisation de sa réponse propre, en se faisant officiellement l’humble porteur d’une missive écrite d’une plume suprême (la base de connaissance). Il pourra relire ce texte dont il valorisera la forme deux fois, ou trois, en améliorant l’articulation. La valorisation du texte lu ira de pair avec une auto-dépréciation de sa propre production textuelle personnelle. Cette posture défensive sera volontiers adoptée par les agents retranchés sur la notion de procédure, en défense par rapport à une éventuelle « faute » qu’ils auraient antérieurement commise à ne pas avoir voulu la respecter jadis (faute passée qui peut être plus ou moins imaginaire d’ailleurs, mais bien utile en la circonstance). L’aspect procédural du discours, évacuant toute notion de compromis, fait l’économie de toute espèce de médiation. Le Script devient sacré, et tout l’effort du client devra se borner à en comprendre le sens idéal, avant de l’accepter tel quel, à défaut de quoi, l’agent mettra fin à l’échange en faisant l’usage d’un dernier bouton : le bouton raccrocher.

Conclusion

Il y a beaucoup à dire sur la notion d’intégration d’un facteur humain dans un système. C’est l’ergonomie qui semble être la discipline la plus en mesure de répondre à cette question. Elle rassemble théoriquement des connaissances sur le fonctionnement de l’homme en activité, afin de l’appliquer à la conception des tâches, des machines, des outillages, des bâtiments et des systèmes de production. Mais en pratique, il semble bien que la conception d’un environnement obéisse d’abord à la connaissance de l’économie réalisée sur son cout de développement, puis ensuite qu’il revient à l’homme de le connaître et de s’y adapter, tant bien que mal.

Maxime

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